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我举例说明:“共享最火的时代,大家觉得这个大风口太好了,什么东西都可以拿来共享,其中算共享单车最为抢眼,大家都把账算得啪啪响,基本上都只算了毛利,却忽略互联网企业最重要的推广成本,这个才是最重要的成本。把这个成本分摊上去,绝大部分的共享,是没有办法从每个客户身上赚到二百多块钱的纯利润的。这才是共享经济的真正命门。”
小强若有所思,感叹道:“我说怎么共享经济那么火,怎么都做不起来了呢,后面能活下来的共享经济企业没有几家。”
我提醒小强,:“所以说,共享这个赛道,看起来简单,其实水非常深,名字虽然叫共享,听起来高大上,互联网新经济,但本质上,还是租赁,叫新名词的目的是圈钱,把不懂互联网的投资人手里的钱拿到,才是目的。至于拿到钱后的一地鸡毛,烂摊子谁都收拾不了。”
小强总结道:“那我们以后,但凡看到共享的项目,都不投了,这种经济成本账,算不过来啊。不过我还是觉得共享这个概念是很不错的,如果我们来做共享,那我们能做得成吗?”
我表扬小强:“不错啊,学会反思了。如
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果我们来做一个什么共享项目,要成功的话,也不是没有可能。最重要的当然是账目,要能算得清楚的账,才能做。首先是降低成本,最重要的成本是推广的成本,如果这个成本能降下来,比如一个新用户的获客成本能控制在二十元以内,运输运营和人员管理等成本也能控制在合理价格,然后共享的东西的毛利率还比较高的话,还是可以做的。这样成功的几率也比较大,其实说白了,共享经济,就是算账的问题,账目上能赚钱才能成功。”
小强想到u票平台,就说道:“我们的u票平台,把几百万的会员导入的话,这个导入的成本是比较低,也就是你说的获客成本是比较低的,发一发优惠券,发一发u票红包,成本控制在每个新客户二十元内是可以的。然后是运输运营和人员管理这个成本,就不知道怎么来控制了。”
我想了想说:“现在杨老板不是在弄管理公司嘛,先在一线城市开一百家店,如果共享项目,能和这一百家实体店结合,直接用实体店的人员和场地,是可以节省相当大的成本的。比如一个共享的产品或服务,由客户到店里去完成,那就节省了运输的成本,也节省了场地的租用费用,人员工资成本也节省了。那这样算下来,这部分的成本就很低了。”
小强兴奋的说道:“杨老板这也太牛了,我们要是在一线城市有一百家店铺,那运输运营和人员管理方面的成本基本都快忽略不计了。获客成本我们也很低,那我们在这个基础上,再来做共享经济,那成本可就大大降低了。只要共享的产品或项目,能在每个客户身上赚二十块钱以上,基本就不亏了。象雨伞这个项目的利润太低还是不行,要去找利润更高的产品或服务,这就很有成功的把握了。”
我笑了:“慢慢找呗,现在也不急,我们的实体店一家都还没开张呢,我们的第一家店,你可要帮杨老板好好开起来,把模式做出来,把员工培训好,其他的店只需要复制就行了。等到时候全国有几百家门店的时候,再来考虑做这个共享经济。”
小强也笑逐颜开:“真期待有这么一天啊,到时我们可是真的要做成万物皆可共享了。”
我对小强说:“所以我们还是先要打好基础,把u票平台做大,会员数量做大,到时才有会员可以导流啊,如果有几千万的用户,那导流过去,就算只有百分之一的用户会使用共享经济的产品或服务,也有几十万的用户,有海量的用户,才能把项目做得起来,成本才能摊低。再就是帮助杨老板,把实体店开起来,才能降低运输运营人员工管理的成本,只有控制好这二项最重要的成本支出,才能把共享经济做好。你要继续努力,打铁还需自身硬,只有基础扎实了,就算不做共享经济,做一些其他的项目也可以赚钱。”
(本章完)