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??要到八十年代初期，麦肯锡咨询公司总结出来的改良措施来忽悠麦肯锡，其效果当然是立竿见影。
麦肯锡美国总部的高层领导，接到香港分公司来的传真后，连夜召开了商讨辩论会。就麦肯锡当前面临的危机和解决措施，进行了空前激烈的大辩论。
最终当然形成共识，作出决定，以香港分公司当试点，集中公司现有资源，将香港当成试验田。
麦肯锡全球总裁杰姆逊亲自乘专机从纽约赶抵香港，与杨卫平签置了一份为期五年的战略合作协议。
有了麦肯锡的精英管理团队，天工铝业和自行车厂的经营管理工作经过调整初期的短暂混乱后，一切都渐入佳境，步入可持续展的良性循环正轨。
杨卫平在现行I质量保证标准的基础上，向麦肯锡的精英管理团队导入了I9000和14000质量管理体系标准。
这一整套要到1987年才开始制定的全球质量管理标准，把麦肯锡的精英们震惊得那叫一个五体投体，同时也让麦肯锡的成员们看到了公司在短期内领先超越波士顿的秘密武器是何等强大。
杨卫平将天工铝业的研究室与捷安特自行车制造公司的实验室进行了资源重组，整合成一个独立于两家公司之外的天工新材料研究院。并制定了一套完善的保密制度和安保措施。
在将6063合金的必备熔剂分别精炼了五吨存放在保密仓库里后，并将仓库的安全管理交由向荣全权负责，杨卫平总算是可以把天工铝业的生产管理暂时放下了。